如何管理下属的不团结

2018-08-31    上下关系    【本页移动版】

上司你的自我管理行为做好了吗?

很多人都喜欢严于律人,宽于律己:对他人高要求,高标准,对自己就比较宽松。殊不知下属都把这个看在眼里:上司都没这样做到,其实也就耍嘴炮,说说而已。这样的做法会让管理者对下属的影响力大打折扣:很多人看到言行一致并且也为自己考虑着想的人,认为这样的人靠谱,有带领自己“吃肉”的可能,更愿意追随他,如果你言行不一致的次数多了,明显大家对你的信任度会下降的,从而对你提倡的建议、说话的份量大打折扣,那么你为了达到你的目的,只能动用你的权力来驱使下属,而站在现在的员工角度上看,你只会用权力驱使下属,员工对此是非常反感且不愿意长呆的。我的建议是管理者必须先管好自己言行、时间,增强自己对下属的影响力。

不患寡而患不均——你有没有给下属提供公平做事的机会?

做管理久了,对员工也有分出色完成任务的员工(20%)、普通但能达标的员工(60%)和有潜力但能力尚缺、绩效有点掉队的员工(20%)。如果你把做事的机会优先倾斜给那些出色的员工,因为这是一个你的团队业绩保障——可以帮你完成相当可观的业绩,而不用这么大的压力,再拿普通但能达标的员工业绩冲一下,那么指标就容易达成了。我认为这是不妥的做法。

这问题就来了:到底怎样做,能让员工们都心服口服?

  • 1.为下属提供公平做事的机会。

做管理的目的在于把下属带好,帮他成长,在公司的工作中找到成就感和被尊重,顺便赚钱养家活口。你不能把机会都不留给人家去做,就已经把他人的能力贴上标签——这人能力还不够,我给出色员工吧。

每个员工都渴望通过做事成长,并且想把事做好,完成上司的任务,虽然我们知道每个人做事的结果肯定是不一样的,但我们要提供公平做事的机会,让下属知道你这么做是让他有成长的机会,另一个就是把团队的氛围搞得相对公平、公开、公正一些,这样大家做事就有盼头了。

  • 2.一定要知人善用。

我们不要给下属贴标签,因为我们的下属都是在变化的,可能会成长,也可能会退步,作为管理者与下属保持沟通顺畅——了解他的能力是否有变化,针对他的做事的行为提出行动的改善建议,让他变得更强。然后在了解他的能力下,考虑他的能力与这任务的要求是否匹配?能否可以完成任务?如果不能,可能要换个下属,或者你给这下属提一些注意事项,并且在某些范围内的行动要经过你同意才行,而在其它范围就授权下属放手去干。

管理者是否在无意中做一些伤害员工团结的事?

这个需要管理者去自检,看看有没有以下行为:

  • 1.看到自己偏爱的下属抢业绩抢单就睁一只眼,闭一只眼,当看不见。
  • 2.默许他们抢单的行为,还美曰其名为“保持狼性”的团队。
  • 3.发现某员工有做出不团结行为时,你不提出来,也不加以制止。

这些都需要管理者在团队日常协作中做观察,及时发现并给予纠正,不能对这些行为视而不见。我认为管理者在新员工进来或者在平时的例会中,也应该加以强调,进入你团队的价值观是什么?我们要与每个员工说清楚,让他们知道这个是在这团队就必须要提倡和做到的:团队里面既要有一定程度的竞争,又要相互合作。同事合作的竞争精力更应该放在公司外部的竞争对手,而非集中在团队内部,并且你要这样表达:大家互相多沟通,多互助,你就会多一个人帮你做事,因为赢得同事的帮助也是一种职场生存能力,还有就是大家互相可以走得更远。你和团队强调你们要团队互助,并且纠结员工不团结的行为,那么员工慢慢就会改善自己的行为,从而达到理想的状态。

遇到屡次提醒还不停止破坏团队团结的人,怎么办?

因为个人能力再强,在与他沟通反馈,并没有看到改善的时候,我认为要把他请出去你的团队,一个人再强,能比一个团队走得远吗?没有完美的个人,但有完美的团队。另外也让其它员工看到你的行动与决心,自然会守护这个互助团结的氛围。

作为管理者还要警惕“小白兔”类的员工

小白兔式的员工是组织内部培养的,必须他们非常认可“团结”,在工作上表现得也非常卖力,但是在结果上就是做不好或者勉强达标,并且很长一段时间内,绩效都没怎样提升。我们对他们要保持警惕:一方面要了解他所擅长的不是本岗位,是否考虑换个岗位;另一方面就是以这样能力,是不是有必要给他人挪个地方,让更有能力的上?管理者要注意在团队内部,不要造成劣币驱逐良币的现象,一定要对下属严格考核,绩效结果导向,认功劳不认苦劳。

推荐文章