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杰米·戴蒙 简历


杰米·戴蒙(Jamie Dimon):金融天才,华尔街的传奇人物,摩根大通新CEO,世界上最让人敬畏的银行家。


杰米·戴蒙 - 简介

杰米?戴蒙出生在纽约,1982年获得哈佛大学MBA后进入当时的美国运通公司,给时任美国运通总裁的桑迪·威尔当助手。威尔被赶下台后,迪蒙随之离去。两人在纽约曼哈顿的西格拉姆大厦一套公寓里住了一年,共同谋划,以图东山再起。其后,通过12年的大胆并购,他们把当初默默无名的银行——商业信贷银行——打造成了花旗集团。1998年底,威尔终于将他扫出了花旗,一年之后,迪蒙重出江湖,任美国第一银行(Bank One)CEO。2004年,第一银行与JP摩根大通合并,戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一职,从2006年起,杰米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成为摩根大通新CEO。

杰米·戴蒙 - 经历成就

1985年6月, 他跟随华尔街的传奇人物桑迪·威尔一起从美国运通被“放逐”,1986年,他们一起前往马里兰州接管了巴尔的摩商业信贷公司,1988年又与 Primerica公司合并,此后经过一连串的购并,形成旅行者集团。到1998年4月,他们长达十余年的合并行动臻至巅峰,旅行者集团与花旗银行价值700亿美元的交易之后,诞生了庞大的新花旗帝国,桑迪?威尔与花旗原CEO约翰?里德共同执掌新花旗。杰米?戴蒙与桑迪?韦尔一起,又回到了他们的纽约。但就在花旗和旅行者合并不久后,这对“父子型”黄金搭档失和,戴蒙被迫离开花旗前往芝加哥,接手美国第一银行,短短几年后,把美一银行俨然打造成一个 “西部花旗”,2004年1月,摩根大通以580亿美元收购美一银行,合并后规模仅次于花旗集团。就这样,杰米?戴蒙又回到纽约,然而,等到这一次重返时,“花旗小子”戴蒙已经是不折不扣的厉害角色了。

得意门生
如果不是因为忠诚,杰米?戴蒙1998年就会接受当时与桑迪?韦尔联合担任花旗CEO的约翰·里德的邀请,一道来亚洲了。

1998年4月,花旗和旅行者集团的惊天合并,开创了华尔街混业经营的先河。在权力安排中, 戴蒙被认为是CEO之下位置最高的人。里德佩服韦尔的商业头脑和顽强斗志,但更多地和年轻有为的戴蒙志趣相投。据《花旗帝国》披露,里德请戴蒙和妻子到家 中吃晚餐,亲自下厨,还请他下次商务出差一起到国外旅行,这是进一步加深了解并讨论合并的绝佳机会。戴蒙受宠若惊。但这时戴蒙和桑迪的紧张关系已经升级了。戴蒙也忘不了,当他们还在美国运通时,当桑迪的另一助手彼得?科恩与CEO詹姆斯?鲁滨逊关系紧密时桑迪的震怒。如果和里德走得太近,桑迪必然妄加猜忌,认为戴蒙背叛了他。戴蒙很不情愿地谢绝了里德的邀请。忠诚也罢,决裂也罢,所有的故事都缘于桑迪?韦尔的野心和传奇。桑迪以经纪人起家,不断并购 成长,1981年,美国运通以10亿美元收购他掌管的全美第二大证券公司希尔森。1982年的一天,桑迪接到了从哈佛商学院毕业的杰米?戴蒙打来的电话, 请教择业建议。从此,戴蒙在桑迪的办公室开始了职业生涯——这一跟就是16年。他在各方面都学得很快,韦尔十分欣赏他的智慧、自信和风度,认为戴蒙可以胜 任华尔街的任何工作。

但是几年后,因权力斗争失败——对手是郭士纳,1985年6月,53岁的韦尔带着5000万美元,和28岁的戴蒙,从美国运通离职。

这对“师徒”的东山再起从1986年他们一起前往马里兰州接管巴尔的摩商业信贷公司开始, 1988年并购

Primerica公司,1989年并购巴克莱金融公司。《财富》评论说“桑迪仍然能够点石成金”。1991年,桑迪把Primerica 总裁头衔授予戴蒙,35岁的他成为财富500强中最年轻的总裁之一。

之后,并购仍然不断:1992年,Primerica收购旅行者保险27%股份,1993 年,从美国运通手中买回希尔森,并最终合并成旅行者集团。在重建帝国的过程中,戴蒙得到了桑迪的真传,头脑敏锐,手腕果断,友好而精明。1995年7月, 《纽约时报》报道“韦尔的嫡系:门生权力不断强大”。 《商业周刊》则把戴蒙评为管理精英,称赞他“训练有素,事必躬亲”。

终极并购
从被放逐的日子起,桑迪和戴蒙就一直关注着花旗的股票,这是他们想要建立的公司的榜样。1990年,Primerica股票再创新高,戴蒙发现其市值竟然比老大哥还高。短短4年内把商业信贷做到30亿美元,令人难以置信,但是要再做大像花旗……两人都没有忘记拥有花旗的想法给他们带来的感动。

这时候他俩的关系仍然是最重要的,戴蒙已经从桑迪的临时替身,转变成了另一个版本的桑迪。桑迪对他越来越倚重,他成了人人称道的“桑迪通”。当桑迪有了一个念头,他会向戴蒙寻求帮助,可以用大脑同时计算几笔交易的戴蒙很快给出一个答案。这种依赖 逐年增长,有一次桑迪告诉《商业周刊》:“我有一个儿子,他有一个父亲,我们不是相互利用,我们之间是真挚的爱。”两人几乎形影不离。在商业会议上,戴蒙提供即时的信息。在公众面前,戴蒙讲一些他们从背井离乡到成功奋斗的小故事。向人们介绍桑迪时,戴蒙会讲桑迪的愚蠢笑话使他变得平易近人。桑迪暴躁的脾气和贪婪的胃口一样有名。当桑迪和戴蒙争吵时,其他人只能莫名其妙地听着。戴蒙有时也会抵抗桑迪的愤怒,连声音也和老板的一样大。

戴蒙和桑迪的关系在1997年变得紧张。戴蒙拒绝了桑迪的女儿杰西卡在其麾下的晋升要求,他对办公室政治既没时间也没耐心。桑迪对戴蒙很恼火,声明否认戴蒙是他的继任者。他们的争吵低劣粗俗起来。董事会第一次怀疑他们的个人裂痕能否愈合。

尽管如此,他们在做交易的立场上是一致的,不断并购是他们创建金融帝国的力量源泉。在花旗“终极交易”之前,桑迪把目标锁定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果,桑迪没能走进挂着老摩根画像的走廊——现在由戴蒙入主。

失之桑榆,收之东隅。1997年9月,旅行者集团90亿美元收购所罗门,桑迪把巴菲特称赞他 的一句话框起来。戴蒙并不看好这宗买卖,亚洲金融危机使所罗门损失5千万美元。他的权力被削弱了,桑迪干涉他主持的管理层会议,戴蒙抗议,“你在捣乱,我 们有重要的工作要做。”桑迪脸色通红,吼叫如牛,“该死,戴蒙,这是我的公司!”

1998年,花旗集团组建后,桑迪和戴蒙长期积聚的不和终于到达了极点。11月1日,星期 天,戴蒙被解雇了。他强忍痛苦,“看,我已经在这家公司干了16年,我把全部心血都花在它上面了,我想告诉你们这是一个童话般的地方。继续为你们自己而自 豪吧!”经理们鼓掌喝彩。桑迪说,“你表现得很有风度和涵养,我仍然尊重你、喜欢你。”戴蒙也很感动。桑迪要拥抱他,戴蒙向后退了几步,“请不要拥抱我!”

星期一,戴蒙辞职的消息宣布后,花旗股价下跌近5个点,两周内,市值蒸发110亿美元。42 岁的戴蒙拥有3000万美元的现金和股票,却不知道该做什么,他上拳击课,每天都回家吃饭,在笔记本上写:投资家、教师、作家、家庭主“夫”……最终他回 绝了亚马逊、喜达屋酒店、大英伯克利银行,选择了全美第五大银行美国第一银行。

戴蒙也花了很长时间来反省他和桑迪的关系。他给哥伦比亚商学院一个MBA莎士比亚研讨班上 课,指出公开批评李尔王并被放逐的肯特郡伯爵,本来可以更有策略同时又不失诚实和正直。1999年12月6日,经调解,戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起,推 心置腹地交谈。第二天,《金融时报》头版刊载了三则重大新闻:美国创纪录的财政赤字、俄罗斯内战以及桑迪和戴蒙握手言欢,“华尔街众所周知的夙怨……终于 化解了。”

2000年2月28日,里德退休,桑迪大权独揽。一周后,戴蒙成为美国第一银行董事会主席兼 CEO,股价上涨了12%。戴蒙带着一家人搬到了这座“风城”,这位土生土长的纽约佬还买了生平第一辆车。戴蒙立即着手削减开支,注销坏账,替换管理人 员。当被问及谁是他的榜样时,戴蒙回答说:“桑迪?韦尔”。

新摩根大通掌门
脱离了桑迪的“光环”,戴蒙表现出了“领导一家金融公司的雄心和抱负”,华尔街也对富有领袖气质的戴蒙另眼相看,他已经成为银行业的领袖人物之一。

2006年3月, 《布隆伯格》杂志报道了杰米?戴蒙在摩根大通的“魔力进攻”。他几年前是个 欢呼型的快枪手,但新摩根大通需要耐心,他比以前低姿态多了,见到员工就问他们在想什么,他甚至为一个小的账目失误道歉。“我没想到他会改变那么大。” 1986年在商业信贷公司就认识他、如今是摩根大通高级顾问的罗伯特?利普说。

戴蒙在芝加哥开始了再次崛起之旅。这家中西部最大、全美信用卡发行第三的银行处境艰难,亏损 5.1亿美元。戴蒙采取了一系列措施,“我们不只砍树,我们用电锯”,两年多就使美国第一银行扭亏为盈,2002年盈利33亿美元,2003年则达35亿 美元。巴菲特曾致信戴蒙,说戴蒙所做的年报是他见过最好的。

按解职协议,戴蒙3年内不能从花旗挖人,但在他与桑迪和解之前,美一银行就已经雇用了几位花 旗的高级经理。一些忠实者也离开花旗加盟戴蒙,“非竞争”合同失效了。桑迪勃然大怒,转告戴蒙说(当时彼此不说话),“CEO不是这样做的。”2001年 夏天,当戴蒙主动到花旗挖人时,这种人才流失甚至使美一银行被称为“西部花旗”,桑迪都忍住了。

2002年9月,戴蒙到纽约出差,桑迪请他在花旗私人宴会厅共进午餐,“欣慰的是我的经理去 了你那儿而不是别人那儿。”当时的花旗正处于困境。戴蒙没明确表示要把美一银行的业务延伸到股票经纪方面,但他显然对尽早打入华尔街蠢蠢欲动。已经有传言 戴蒙打算恶意收购花旗最大的竞争对手摩根大通了。意识到戴蒙有可能从街那边发出挑战,桑迪说,“那将很有意思。”

当花旗的经理看到了戴蒙,都过来和他握手。他们觉得只要桑迪能和戴蒙在一起,一切都可以摆平了。尽管已生华发,戴蒙还是像以前充满活力。

2004年1月,摩根大通以580亿美元收购美一银行,总资产1.1万亿美元,规模仅次于花 旗集团。交易完成后,戴蒙接到的第一个电话就是桑迪的,他则致电花旗CEO普林斯。当年花旗的崛起改写了华尔街由摩根家族统治的格局,如今戴蒙掌舵摩根大 通,就是为了让摩根家族重振昔日雄风。“带领摩根大通走向更加卓越,是我的梦想。”戴蒙说。

在进入摩根大通华贵殿堂的同时,戴蒙把“成本杀手”也带了过去,内部人士的说法是“杰米化 了”。他还整合两家银行的电脑系统,扩展新的分支机构,并且试图加强摩根大通曾经错失的高成长领域,比如能源交易。这对摩根大通中国区CEO李小加是个好 消息,他在2005年中海油对优尼科的竞购中参与很深。

2004年,哈里森说摩根大通将继续与花旗竞争批发银行业务,“但我们并无意成为一间全球消 费银行”。戴蒙说,摩根大通在中国有很强的批发银行,也希望并购进入零售银行,“但摩根大通在中国的发展是长期的,我们将按照自己的节奏,我们有时间和耐 心。”至于这两年外资入股中国银行业,摩根大通没动静,戴蒙说,“实际上我们谈了很多,仅20%的股权对我们并无吸引力,我们最终关心的不是价钱,而是能 否双赢。如果找到好的合作伙伴和机会,我们会毫不犹豫。”

没有人不相信戴蒙的金融野心,他有时也会谈到生活和哲学。他的个人理想是“与妻子和三个女儿快乐生活”,当然女儿会把家里的狗也纳入。戴蒙推崇智商和情商,“我们生活在复杂的世界,随着你的成长,一定会发现复杂和简单其实是相辅相成的。”

最经典战例
在新集团中,威尔同戴蒙一起任联席CEO.外界多认为,威尔脾气过于暴躁,他甚至经常将下属训斥得泪流满面。在几次高层权力争斗中,他还不止一次的同最亲密战友决裂。

两位CEO合作仅一年,戴蒙便在集团内部的权力斗争中出局,威尔开始独掌花旗大权。

戴蒙的离职原因,被总结为三点:威尔不乐于看到戴蒙过早挑战其权威;合并后整合相当困难,势必牺牲某些角色来杀一儆百;不巧的是,戴蒙未适时提升威尔之女杰西卡?威尔,令对方愤然离开,成为威尔清除戴蒙的导火索。

戴蒙离职的消息传出两周内,花旗集团市值蒸发110亿美元,相当于其总市值的11%。

随之而来的,是戴蒙不得不从大量的再就业选择中迅速抉择。年轻的银行家相中了美一银行(Bank One)——这家处境艰难(当时亏损5.11亿美元)、在全美排名第六的中西部银行。

这让业界大跌眼镜。

但戴蒙创造了奇迹,也创下了自己单打独斗的最经典战例。

自2000年3月加入美一银行后,戴蒙担任集团董事长兼首席执行官。4年中,戴蒙引领公司发生了巨大变化。到2003年,美一银行盈利创下历史记录,达35亿美元。

2005年11月16日,当戴蒙坐在《财经时报》记者面前,试图总结当时为何能取得如此业绩时,好一阵沉思。

彼时,戴蒙曾有句名言:“我们不只砍树,我们还用电锯。”他在裁员上“大开杀戒”,不过,当时的裁员计划非常清晰,基本不针对客户服务层面,而重点指向公司内部的官僚机构。这样的裁员使公司能更高效地运转。

荣归纽约

美国第一银行虽在业界已扬名立万,但要想做出更大的事业,戴蒙必须再做打算。

此时,与他同样一筹莫展的还有摩根大通的哈里森。这位迈克尔?乔丹的师兄、身高1米92的前北卡罗来纳大学篮球前锋曾以扣篮闻名,却从不善更具风险的投篮。

哈里森执掌的大通曼哈顿银行于2000年宣布与J.P.摩根合并。合并后,它的英文名字仍叫J.P.Morgan,后考虑到大通银行在中国有相当市场基础,中文译名为摩根大通。

合并后的摩根大通厄运不断:其风险投资全盘尽墨,不良贷款数量巨大。更糟糕的是,摩根大通因缺乏人才倍受嘲笑:60岁的哈里森甚至推选不出一名合格的接班人。

哈里森和戴蒙在过去几年中,几乎每个季度都会找机会共进午餐,但到2003年11月,突然间,他们不再共同露面公众场合,而开始低调会晤。

2004年7月1日,摩根大通与美一银行正式合并,戴蒙荣任摩根大通集团总裁兼首席运营官。此次合并交易打造了一家价值达1.1万亿美元,并在贷款、信用卡、投行、资产管理、私人银行、资金管理和证券服务、中间市场及私人股本领域均名列前茅的金融服务集团。

此前的2003年秋天,戴蒙曾预言,巨型银行并购的狂潮已初现端倪,芝加哥市场将因此“血流成河”。现在,他的预言成为现实。

一时间,华尔街所有的银行家和媒体都在议论,戴蒙的锋芒将直指以前的东家——花旗集团。

“从被解雇之日起,戴蒙的野心就是有朝一日荣归纽约。”一位花旗集团董事认为,这无异于复仇的开始。

据称,摩根大通与美一银行合并交易完成后,戴蒙打出的第一个电话是给其父亲;而他接到的第一个电话来自桑迪?威尔。

这似乎印证了中国的一句俗话,“不是冤家不聚头”。

崭新的航程

作为老一代摩根财团最正统的继承者——摩根大通银行此前一直只服务于企业客户。至今,摩根大通未在美国以外的地方开展零售银行业务。

但世界的发展已今非昔比。20年前,美国最大的10家银行针对个人客户的零售银行资产占其总资产的份额仅为27%,到两年前,这一数字已提高至49%。

摩根大通未来的市场策略,会否根据现实形势向零售银行有所侧重?已航行150多年的大船将驶往何方?这对船长戴蒙而言,将是艰难抉择。

由于此前戴蒙具有花旗集团、美一银行等很强的零售银行工作背景,现在,连摩根大通的一些员工都认为,这种经历将使戴蒙对零售银行业务兴趣盎然,不排除他未来向此方向倾斜。

而且,摆在摩根大通面前的,还有美一银行的独特魅力——健全的零售网络。对戴蒙来说,现在可谓天时地利。

当年,威尔和戴蒙促成了花旗集团的崛起,并通过花旗改写了华尔街由摩根家族一统天下的格局。而今,戴蒙掌舵摩根大通,为的是让摩根家族重展昔日霸主雄风。

在戴蒙看来,终有一天,他们也会在亚洲,特别是中国,进入消费银行领域。

他同时不排除在中国选择合适的对象进行并购。他告诉《财经时报》,他们在中国的投资,会非常明智和主动,并非冲到眼前的每一个机会都要抓住。

“最终的落脚点是彼此能不能双赢。既然要在零售银行业务方面投资,我们的战略和将来的合作伙伴,就必须互相能匹配。我们将按照自己的节奏来做决定,我们有的是时间和耐心。”

杰米·戴蒙 - 商业思想

为最坏的事做准备
“商业没有模式可循,你必须有一套自己的逻辑,开发出自己的战略。你可以对照着别人挑战自己,但不要模仿任何人。”身经百战的戴蒙自有一套鲜明的逻辑,每到一处,他都把人员重组、风险管理、成本削减和标准等贯彻到底。

戴蒙进入美一后,把费用削减了15亿美元,解雇了原管理团队的大部分人员,引进在旅行者集团和CitiI时培养的一批“忠臣”,重组了一支队伍。从2000年亏损5.11亿美元,到三年后盈利35亿美元,美一实现了里程碑似的转变。

戴蒙的管理类型是一种让人摸不透的混合物,他的原则极度的保守,行动却极其的活跃,甚至带有侵略性,并伴随着妄想控制一切的冲动。

“他总是未雨绸缪,为最坏的事做准备,认为经济萧条随时可能到来。”美一银行的风险管理首席Linda Bammann说。

戴蒙接手美一时,美一已身陷“四面楚歌”,他到任后第一个行动就是建立一套复杂的风险管理系统,这套系统督银行多样化风险,该系统发出的警告 使美一银行在科技泡沫破碎前,减少了向世通和其他科技公司上百亿的高额贷款,也躲开了横扫包括摩根在内的其他 对手的高信用损失。

战略屈居第二
戴蒙的管理类型绝非师从课本。他从四处搜集资料入手,尽可能多地与组织中各个层次的人谈话。在总部,他只有半天是用来开会的,其余的时间他或者 与执行人员边走边聊,或者给办公室经理,系统分析员,销售代表,当然还有客户打电话询问有关事情。对戴蒙来说,这是发现隐藏问题,了解每一个业务操作流程 的最好方式。

但是这种“微服私访”也引起了不满,甚至一些跟随戴蒙多年的执行人员谈到这个问题也流露出怒气,“你永远也别想出去度假”,Bammann说, “他会跟你的手下人谈,并自作主张实施变动。”但是戴蒙的这种警觉也有好处,“在旅行者集团,从清洁工作,到资产抵押证券的承销,事无巨细没有他不知道 的。”“在美一也一样”。你别想拿任何自我感觉良好的天花乱坠的话忽悠戴蒙,事实是怎样的,他早就清楚了。

戴蒙手下的人对他绝对的忠诚,他在每一个领导的公司都建立了一种良好的个人关系。“Travelers的每位员工都感觉是他的私人朋友”。最明 显的是,员工都愿意追随戴蒙,因为他是一个重视结果的激励型领导者。“他会把你逼疯的,但我信任他,并愿把我的生命都交给他。”1991年被戴蒙雇佣的 Miller说。

戴蒙周身散发着一种魅力,这是一种员工、股东甚至华尔街的分析师都能感觉到的无形力量。尽管戴蒙接手美一时,美一的状况极度的糟糕,扭转这种局 面需要相当长的一段时间,但投资圈里的人无疑都怀有一种期待,而这均源于戴蒙的魅力。戴蒙对公司的方方面面,从改革,领导力,到客户均有自己的理解。

“每一次例会我们都应当关注对手的行踪,认清怎样才能更好地服务于客户。过去,顾客的抱怨都随风而去,执行官从不了解。如果你不知道这些问题,怎么能去弥补,又怎样去完善自己?你应当从客户和员工那里寻找答案。”

尽管战略的重要性不可小视,但相对于行动来讲还是屈居第二。戴蒙说,他宁愿领导一个行动高于战略的高层管理队,而不是战略一流,执行能力弱的组织。

“我认为领导力是一种特权,一份责任,一种荣誉。领导者的工作应当是最困难的,而不是最少的。你不能因为一晋升就以为天下无敌了,因此长出一口气,‘现在万事OK了’。你应当每天都接受挑战。” 

杰米·戴蒙 - 戴蒙语录

背景一:接受媒体采访时,戴蒙素来不喜欢来什么开场白。他的通常做法是,入座后,上来就说——“大家好,问吧!”

背景二:戴蒙认为一家企业是否具有成长性与很多因素有关,CEO的理想也是因素中的一环。当《财经时报》问及戴蒙个人理想时——“第一,与妻子和三个女儿快乐生活;第二,世界能变得更美好,自己在其中能真正有所贡献;第三,把摩根大通打理好。不过,我的女儿们肯定不赞同我的观点,她们一定会说我怎么没把家里的狗也纳入。哈哈,其实我个人不喜欢那条狗。”

背景三:当《财经时报》记者拿出自带数码相机拍照时,戴蒙停下正与其他人进行的交谈——“我就喜欢你们《财经时报》的风格,你们自己摄影,而不用再请摄影师,这样可以节省一大笔钱。”

背景四:戴蒙加入美一银行后买了5千万美元公司股票,买入价28美元。去年,美一与摩根大通合并,美一股票经置换后价格已高达51美元,戴蒙狠狠赚了一笔。但他没有出售自己的股票——“作为合并后新企业的‘船长’,我有责任令更多的股东得到更多的增值。”

背景五:在接连不断收购战役中成长的戴蒙,对收购看法独特——“无论是大银行还是小银行,最重要的是要发展成为一家具有强大活力的公司。一旦有 了强大的活力,你自己就有了选择余地,可以选择买别人,也可以选择卖掉自己。要是没有这种基本活力,你就没有选择,一切也就无从谈起。”

没有人否认他在华尔街的地位,也没有人否认他的能力,自从离开华尔街,人们就在翘首以待,盼望着他的归来。两年前的一纸合并协议终于让他重归故里, 回到了属于自己的舞台。两年后的今天,他以耀眼的姿态当上了著名投行摩根大通的CEO。他就是华尔街的传奇人物——杰米?戴蒙。

杰米·戴蒙 - 人生感悟

关于金钱
“我有过艰难的时期,不能随心所欲地花钱。我不想为一辆车和车库费神,我不想成为财产的奴隶,不得不去费心料理它。”

关于责任
“工作和接受关于工作的教育是你的责任。商学院只能灌输那么多,学习知识是一生的追求——这是你的责任。”

关于合作者
“生活中最重要的一件事是选择正确的合作者,不管是婚姻、友谊还是商业活动。工作的部分内容是为你尊重的人。我记得有一个辩论是关于工作和几千美元工资差距的话题。几千美元真的是差距吗?能和诚心帮你成就的人共事才是最重要的。”

杰米·戴蒙 - 所获荣誉

2011年3月26日,《巴伦周刊》网络版评出了2011年度全球30大最佳CEO,排名第四。
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